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华为CEO郭平从偶然到必然的华为成功之路注意

来源:  点击次数:0  时间:2020-11-20

作者为华为轮值CEO。本文为作者6怪物竞技场将准时开启。玩家随机匹配组队与竞技场中的怪物进行对抗月16日在华为 蓝血十杰 颁奖大会上的致辞。 蓝血十杰 是华为管理体系建设的最高荣誉奖。经过十五年努力,华为的管理方式已经从定性走向定量,从 语文 走向 数学 ,实现了基于数据、事实和理性分析的实时管理。

作者:郭平

记得我刚进公司做研发的时候,华为既没有严格的产品工程概念,也没有科学的流程和制度,一个项目该公司正考虑将Knox嵌入其下一代旗舰智能中。能否取得成功,主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD48,运气不错,为公司挣了些钱。但随后的局用机就没那么幸运了,亏了。再后来的C C08交换机和EAST8000,又重复了和前两个项目同样的故事:C C08非常成功,同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好,成了 易死的8000 。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况,产品获得成功具有一定的偶然性。可以说,那个时代华为研发依靠的是 个人英雄 。

正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性,华为在1999年引入IBM,开始了管理体系的变革和建设。任总当时提出了 先僵化、后优化、再固化 的变革指导思想。在这个思想的指导下,我们经历了削足适履、 穿美国鞋 的痛苦,实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品,到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。

1999年,在IPD(IntegratedProductDevelopment)之后公司又启动了ISC(IntegratedServiceChain)项目。当时公司的收入还不到100亿人民币,依靠单工厂主要供应国内市场。供应链连基本的业务计划和预测体系都没有建立起来,经常因供不上货、发错货被投诉,为此还专门成立了 发正确的货小组 ,运动式地解决发货问题。

通过ISC变革,我们以SCOR模型(Supply-ChainOperationsReference-model)为基准,坚持软件包驱动业务变革的策略,用一个统一的 ERP+APS 取代了几十个零散的IT系统,瞄准客户建立了包括六个供应中心、七个Hub以及国家中心仓库的、集成的全球供应络,使公司在供应的质量、成本、柔性和客户响应速度上都取得了根本性的改善,有效支撑了业务的全球大发展。

2005年,随着海外市场的快速发展,公司出现了 签得了合同但交付不了 的问题。巴西Vivo、埃及三牌、巴基斯坦Ufone这些我们耳熟能详的项目,不时勾起我们对那段天天 夜总会 、日日 救火队 的艰苦岁月的回忆。当时有人曾经戏称 即便从月球上找一个项目经理,也无法交付华为的项目 。

通过对服务和交付管理的持续改进,服务和交付已经由当初的短板成为今天的长板,成为支撑市场拓展的竞争利器和提升盈利能力的重要手段,是公司实现全球领先的核心竞争力。

以前,一提起财务,首先想到的就是报销、付款,以及季度末或年底算算帐。各部门各行其道,抛开财务建立自己的经营分析团队。任总曾不止一次地说我们的财务只是个帐房先生。

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